美國專案管理協會 (PMI)推行的 PMP證照，已經有一套非常完整的知識基礎架構了，非常建議任何想從事專案管理的人去了解PMP，而這十幾年，因爲軟體業的興起，對一些管理概念和手法做出調整，而發展出敏捷式管理，我之前的文章就有討論到，而敏捷管理的一些精神，也可以反饋到傳統的專案管理，讓企業的管理效率更加提升，所以2017發行的第六版PMP，也開始提到一些敏捷的概念，之後有機會再來談。下圖是PMP區分的十大領域。
談到專案管理，首先一定要先提管理金三角，也就是範疇、時程、成本，爲什麽這三個是金三角呢？因爲這三個指標呈現出目前執行的結果，所以對老闆來講，看這三個指標就可以大概知道專案執行的狀況，但做專案管理，不能只看這三項，因爲這幾個可以說是落後指標 (Lagging Indicators)，什麽是落後指標？簡單來説，就是既成事實的結果，只是單純指出結果有沒有達到預期，就像KPI一樣，你知道什麽結果沒達成，然後呢？對所有管理來説，還有一個指標也很重要，那就是領先指標 (Leading Indicators)，改天再寫一篇文章來討論這兩個指標，今天先來談範疇。
專案一開始，最重要的是去了解成立專案的來龍去脈，或許有人會問，爲什麽要了解這些？老闆說什麽，我做什麽就好了啊，但這樣其實很危險，只有知道了背後的原因，當專案執行中出現問題，才知道要如何去判斷處理，否則最後出來的結果跟實際需求，很容易會差個十萬八千里，要如何找出背後的原因，可以用冰山理論來看。
冰山之上，可以看到範疇、時程、成本、資源，這些都只是結果，只是現象，爲什麽會有這些結果產生，都是來自於冰山之下的這些原因所造成的，那些才是問題的根本，因此當能獲取越多的正確資訊，就越能做出正確的決策，但要知道，沒有人能收集到百分百正確的訊息，但如果本來只有10%的把握，能提升到30%不是更好嗎？了解越多，掌握度就越高，風險就會越低。
很多人可能會想，專案的需求，對方不是要把規格先講清楚嗎？但這是非常被動的做法，尤其現在這個快速變動的時代，今天的狀況是這樣，明天可能就變了，所以比較好的想法應該是，客戶沒有義務把需求講具體，也沒有義務要了解產品特性，我們要去引導客戶講清楚，甚至比客戶更了解客戶自己的想法，擧個例子，還沒發明出汽車前，問坐馬車的人，他的需求是什麽？他會說想要"跑得更快的馬"，因爲那時跟本沒有汽車的概念，而他真正的需求是"更快的交通工具"，這才是要去解決的問題。
上圖是執行專案時，需要了解的資訊，其中有個很重要的因子，那就是風險，任何的不確定性都可以稱作是風險，這些都可能在專案執行過程中，突然發生了，而對專案造成傷害，那要怎麽避免呢？那就是主動去面對，盡量減少風險的發生幾率，比如説不確定某個關鍵資源在某個時間點，是不是能給專案使用？一個負責的專案管理人員，就要主動去排除任何會讓這個風險發生的幾率，持續確認關鍵資源的使用狀況，也確認專案的進度在預計的時間點，能完成預計的工作，這才是積極面對的做法。
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