從專案管理到商業分析
在我職涯的前半段，主要都在做專案管理，也考了幾個專案管理的證照，以增強在這個領域的知識架構，像是PMP (專案管理師)、ACP (敏捷管理師)，而這幾年除了專案管理，也努力往商業分析去發展，考了PBA (商業分析師)，或許有人會覺得考證照對實際工作沒什麽用，但我覺得，證照本身的内容，是提供一個完整的基礎知識架構，並介紹了一些常見的管理工具，我覺得收穫蠻多的，但要應用到實際工作上，因爲每個產業、每個企業本來就不同，要自己去找出適合應用到工作上的項目，並結合自身的產業知識 (Domain Knowledge)，逐漸落實到企業裏，而不是直接全盤硬套，那當然會造成很大的適應不良與反彈，所以考到證照只是開始，要自己找到適合的方式應用到實務上，並針對每間不同企業去調整成適合的方式，當然這是最難的，不然如果只要看完書就什麽都會了，那世界上也不會有什麽問題。像是這幾年臺灣流行推敏捷管理，而最熱門的是其中一個手法叫Scrum，很多人聽到別人說敏捷好，國外都是用敏捷，就想要把Scrum直接搬到公司内部來實施，但我相信真的在公司内推行後，很多人會覺得卡卡的，沒有想象的順，那是因爲每個手法在建立前，一定有它本身的時空背景，所以建立的手法一定是依照建立者本身的需求去建立的，如果其他公司直接搬過來硬套，絕對會適應不良，真正該做的，是要先了解敏捷的精神及背後真正用意，當企業内部的員工真正了解敏捷的精神，要不要用哪一個手法其實已經沒差了，我前面就有篇文章稍微談了敏捷專案管理。
那專案管理和商業分析這兩者之間有什麽關聯嗎？其實專案做久了，發現如果只顧著做專案，而不去管其他事情，會有兩個問題產生：
- 價值有上限：專案管理能為企業創造的價值是有上限的，因爲大部分的專案，是在已經預估好的成本、時程及範疇下去執行，專案管理做的再好，可能讓原本賺100萬的案子提升到賺120萬，或是讓原本可能要賠100萬降到賠80萬，但絕對不可能突然就轉虧為盈。
- 目標不明確：很多時候，專案執行團隊不太清楚爲什麽要執行這個專案，因爲高層覺得沒必要講來龍去脈，在這種只知其一，不知其二的情況下，專案執行過程中，就容易出現疏漏，或是最後辛辛苦苦做完，高層卻説和他想要的不一樣。
第一個問題的解法，就是先找到對的事，再來把事情做對；也就是要先找到真正能為企業帶來高價值的專案，再來把專案做好，而怎麽找到對的事情，就是商業分析要做的，也就是這系列文章的主軸。第二個問題的解法，就是要有商業思維，而且是全公司的人都要有，而不是只有專案團隊需要，之後會再寫文章來談商業思維。
在講商業分析前，先説明一下雖然我考的證照是PBA，但光這樣是不夠的，PBA的内容主要是針對企業内部去評估，我認爲完整的商業分析，除了内部評估之外，先要進行外部評估，結合策略規劃，找到適合企業的策略目標，再往下發展延伸，這樣的架構，我覺得才算完整，所以這一系列的文章，將融合PBA與策略規劃，將我認爲較完整的商業分析架構分享給大家。下面就開始進入主題。
BA與PM的區別
一般來説，商業分析師 (BA, Business Analyst)主要負責專案啓動前的規劃，而專案經理 (PM, Project Manager)負責專案的執行，不過臺灣的公司通常沒有一個專職的BA ，大多由PM兼著做，這也是我去學商業分析的原因之一，但是在規劃階段後期，兩者的工作會有重疊，那BA和PM兩者的工作範圍有什麽不同呢？因爲規劃階段要做的事，都是需求搜集，所以先簡單將常見的需求做個分類：
- BA主要負責搜集：營運需求、利害關係人需求、功能性需求、非功能性需求、移轉需求。
- PM主要負責搜集：專案需求、品質需求、利害關係人需求 (專案執行中的需求)
上面是比較常見的分工，但注意，這是需求搜集，BA因爲需要這些需求來做專案前的分析、評估，所以負責搜集比較多項目，但專案正式執行時，是統一由PM去做需求管理，不過每間公司的業務及產品性質不同，組織文化與架構也不同，分工項目多少會有些調整。
從問題/機會到專案
看了上面這些玲瑯滿目的需求，那到底需求是從哪裏來的？當然不會是天上掉下來的，需求的產生，通常是因爲企業高層發現了一個問題或機會，針對這個問題/機會再去討論出各式需求，最後成爲專案，專案之所以產生，應該都是爲了企業的某個目標或商業需求，而不該是平白無故突然跑出一個專案要做，如果做了不是爲了企業目標而做的專案，那是在浪費企業的資源。而商業分析走在專案執行的前頭，就是要先評估出哪些事該做、不該做，再來執行，先找到對的事情，再來把事情做好，才不會浪費資源。現在全球趨勢每天都在變動，新技術也日新月異，像是這幾年很熱門的AI、大數據、A/VR、區塊鏈…等，這麽多的技術，似乎每個都是未來的趨勢，但哪些才是企業真正需要而且適合的？這些策略目標的訂定，是企業高層必須花最多時間去思考的事情，方向確定了，下面的員工才能努力朝著目標去前進執行，而BA扮演的角色，就是協助企業高層去收集、整理各式數據，促使高層達成共識，收斂整理出最終的商業需求，而商業需求就是所有專案的起源。
分析是爲了協助做出決策
企業在尋找新的商機、或想解決内部問題時，因爲很多事情可能是之前沒遇過或沒想過的，這些都是未知或者具不確定性，而不確定性就代表著風險，保守型的人，可能就會因爲風險過高而猶豫不前，尤其人類對“未知”很容易感到恐懼，完全不知道會發生什麽事，心裏就完全無法做準備，但藉由商業分析來事前衡量、評估，盡量將未知的風險轉成已知的風險，就能大幅降低心理的恐懼，或許有人會說“做分析有什麽用，又不能百分百確認？”，會講這種話的人，表示完全不知道衡量 (Measurement) 的定義，衡量的價值不在於準確到百分之百，如果什麽事情都要等到百分之百才要去做，那什麽都不用做了，出門有5%的機率發生意外，是不是就不要出門了？商場競爭，也不可能要百分百把握才去做，那就不叫商機了。因此，只要能將原本的未知，把握度是0%的事情，提升到能有些把握，不管提高幾%，都能幫助我們做出決策，絕對比什麽都沒有評估就胡亂下決策好，這就是爲什麽要先做商業分析的最重要原因。
外部評估+内部評估
整合商業分析要做的事情，就是運用各種知識、技巧、工具，先做外部評估，找出外界的機會與威脅，篩選出適合企業的策略目標，接著進行内部評估，辨識問題或機會，引出利害關係人的意見和想法，搜集各式需求，並提出可實現的建議方案，促成大家達成共識，最後完成商業需求書，做為之後專案執行的依據。而這整個分析過程，不是BA自己一個人做分析做得很爽就可以，而是需要不斷的與其它部門溝通互動，取得共識，這樣最終出來的商業需求書，才會是符合實際需求並且可行的，下面是商業分析的架構以及與專案的關係。
這篇談完了商業分析的重要與定位，下一篇，就開始來談商業分析的外部評估。
延伸閲讀：
相關閲讀：
Benson的跨域商業人生 
[…] 最後是專注，雖然我職涯橫跨了幾個不同的產業，但有個核心一直沒變，那就是專案管理，我一直專注在這個職能上，為什麼？任何產業都需要經營管理的知識，而專案管理其實就包含了很大部分的經營管理，要再學習其他經營管理相關的知識會更迅速，也因此，我持續強化這個核心技能，從瀑布式到敏捷式專案管理，甚至商業分析我認為也是專案管理的向前延伸 (我在商業分析之路有分享過)。沒有任何重要職能是可以速成的，都需要實務經驗的累積，以及持續學習最新概念，只有這樣才不會變成過時的知識。因此建議大家挑選幾個重要的職能，將之當作核心職能來專注發展，再逐漸擴充其他相關的知識領域，當職位越來越高，這些經營管理的知識會更顯重要。 […]
讚讚