商業分析的一開始，先由外部進行評估，找出適合企業的策略目標，那策略在一開始是怎麽形成的呢？到底要鞏固現有核心技術？還是要開拓新市場？或是異業結合呢？策略從何而來，就是這篇要談的。
資訊是最大的關鍵
現在熱門的AI人工智慧，背後的技術是機器學習，就是將大量的資訊和數據餵給機器，讓它從海量的資訊中，分析、整理出一套邏輯，再依照這些邏輯去決定做什麽動作，爲什麽叫人工智慧，就是因爲人類也是這樣藉由大量的資訊來做出決策的，因此在思考策略時，最關鍵的問題是“對現況資訊了解多少？”，強烈建議先看完游舒帆Gipi的這篇文章：談商業數據管理的重要性－以三國志為例。裏面清楚的提到數據的重要性，很多人覺得做決策很難，那是因爲對局勢掌握的資訊不夠多，不要說競爭者的狀況了，很多時候是連自己的狀況都不了解，當然很難做出決策。所以商業分析的第一步，就是取得需要的資訊，資訊是永遠都會嫌不夠的，所以請立即開始搜集資訊，否則永遠無法邁出正確決策的第一步。那究竟要獲得哪些資訊呢？下面列了幾個最基本的項目：
内部硬性資源：首先要了解企業的現金、資產、硬體…等，這些代表著企業有多少的能力可以用來發展新策略，有足夠的資金才能有預算去啓動新的專案。此外，當然也要知道支出、收入..等現金流，這些資訊關係到企業能不能活下來，會不會明天就因爲現金不足、周轉不靈而宣佈倒閉，所以爲什麽財務一直是企業内很重要的部門，就是因爲沒有錢一切難談。對製造業來説，硬體設備的能力也都要能確實掌握，比如產量多少、品質規格能達到什麽程度…等。
内部軟性資源：再來是盤點企業内部的人才資訊，也就是每個員工的基本特質 (個性、興趣、學歷、喜好…等) 及專業能力 (會Java, 懂設計，做過行銷…等)，掌握了這些資訊，才能做好“選、用、育、留”的人才管理，而如果平常就有建立好人才庫的資訊，當要執行某個新的專案時，可以馬上盤點出是否有足夠的人手以及能力，如果缺乏新技術的能力，就可以立即挑選適合的人選去訓練或是招聘新人。
而有完整的人才庫資訊，更能做到知才適用，將合適的人放到合適的位置，很多企業因爲對自己員工的資訊掌握度很低，常常將一個原本很有能力的人，放到不對的位置上，原本剛進公司的滿腔抱負，最後被消磨殆盡。臺灣的很多企業都輕忽人力資源的重要性，只把員工當成免洗筷，這個不做了，再找下一個就好，但完全不知道重新招募及培育花的時間和成本，是比把一個好員工留下來的成本高出非常多的，而且最難的是認同感的建立，若員工不認同企業，很多事情是很難推動的。所以身為主管，請多去了解自己的部屬，這樣才能把員工放在合適的位置，並花時間和他溝通交流企業的價值觀，如果能這樣做，相信員工對公司的向心力也會越來越強。
外部產業資訊：當有了上面内部的資訊，再來就要搜集外部的資訊，不管是產業資訊或是競爭對手資訊，這些都是做策略規劃的必要資訊，但要非常注意一件事，錯誤的資訊就會導致做出錯誤的決策，很多企業不重視外部資訊的正確性，只從一般的報章雜誌獲得二手資訊，而不願意花錢去購買第一手的產業報告，再從裏面分析出產業的趨勢，相較於做出錯誤的決策導致損失大量的成本，買產業報告以及投入分析人力的成本，根本微不足道，千萬不要省了小錢，賠了大錢。
古代發生戰爭時，爲什麽戰前要有間諜、斥侯去打探消息，因爲有越充足消息，才能讓指揮者做出正確的決策，不過那時候最難的，就是資訊的取得；但到了互聯網時代，很多資訊的取得方式，遠比以前方便許多，不過也因爲這樣，一旦自己的戰略資訊被競爭者取得，也就很容易被針對去做破壞，更不要講什麽取得先機了，所以大企業對商業機密都是非常重視的，再次強調，取得正確的資訊以及保護自己的戰略資訊不外流，在互聯網時代都是很重要的課題。
整合内外資訊，形成策略方向
當内外部的資訊都掌握了，經過整合分析後，基本上就可清楚判斷出企業的優勢、劣勢、機會、威脅在哪，在市場的定位與競爭者的狀況，這樣就能很好的做出決策，以前在沒有掌握資訊的情況下，只能靠直覺和經驗來猜測，但只靠直覺和經驗非常容易因爲局勢的轉變，而做出錯誤的決策，但如果擁有了這些重要的資訊，經過仔細地分析評估過後，企業就能更好的做出決斷，比如企業在這個市場佔有優勢，那就應該要努力去擴大在這方面的優勢，建構自己的護城河；如果處於劣勢，那就要強化核心競爭力，在更細化的市場找出目標客戶；若市場已經是一片紅海，就可以考慮轉移戰場，尋找尚未被開發的利基市場，這些就是策略的形成。
如果發現硬性資源不夠，就會知道短期内，要進行併購或投資…等，需要大量資金的策略可能會遇到困難，真的要做，就要從外部找資金，像是融資、創投；如果軟性資源不夠，就知道要趕快培養自己的人才；如果發現競爭者背後有大金主投資，那就要小心對方是否會進行價格戰，就像2017開始的蝦皮大戰網家，PC home的董事長就說，“我太晚認知到資本的力量了” (相關新聞聯結)，詹先生就是太晚意識到蝦皮打補貼戰背後的真正用意，工業時代的企業，會講究企業要先獲得盈利，再來談下一步的擴張，但是在互聯網時代，這個觀念被完全顛覆，Uber、TESLA等，現階段都是完全沒有賺錢的，但他們拼命擴張市場，先不求獲利，完全燒投資人的錢，等其他競爭對手都倒了，剩他們獨大，市場就是待宰的羔羊了，所以他們賣給投資人的是未來和夢想，但這個模式能不能成功，讓我們繼續看下去。
最後推薦幾個常見的策略分析工具，網路上有很多相關的資料，或許有人會抱怨這些工具分析出來的東西都沒有用，但其實是因爲搜集到的資訊不夠多、不夠正確，就像上面提到的，把錯誤、匱乏的資訊放到工具裏，出來的結果當然也是錯誤、匱乏的，因此最難的是找到足夠的、正確的資料。
- SWOT分析 (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)： 分析企業的 優勢, 劣勢, 機會, 威脅， 進而去找出策略方向。
- 波特的四種競爭策略 (Porter’s Generic Competitive Strategies)：成本領先策略、差異化策略、集中化策略 (又分成本集中和差異集中)，前兩個比較適用藍海市場，後兩個比較適用紅海市場。
- 波特的五力分析 (Michael Porter’s Five Forces)：五力包含同業的競爭程度、新進入者的威脅、替代性商品或服務的威脅、購買者的議價力以及供應商的議價力，不過這只考慮了企業外部的因素，搭配下一個工具會更全面。
- 波特的價值鏈分析 (Michael Porter’s Value Chain)：把企業的活動分為基本活動和支持性活動，而這些活動串聯起來構成了企業的價值鏈，實際上不是每個活動都能產生價值，因此要盡量減少企業無價值的活動，讓企業的活動盡量都能帶來價值。
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