前面談到，經過外部評估後，會產生一些策略目標，可能是獲得市場上的機會，可能是解決企業内部的營運問題，因此，“市場上的商業機會是什麽？”與“内部的營運問題是什麽？”，是進行商業分析時最常遇到的兩大類議題，但這些策略目標，要如何轉化成實際可行的方案呢？這時就需要做内部評估了，接下來的幾篇，就來談如何針對策略目標來進行内部評估，以辨識出商業機會或營運問題背後的真正需求。
辨識利害關係人
所有的工作，都是由人來執行，因此要將策略目標轉化成可行的方案前，首先要讓利害關係人了解目前的策略目標，什麽是利害關係人 (Stakeholders)？這是專案管理的用詞，指的是：針對一件事情，可能來影響或被影響的個人、團體、組織。讓利害關係人清楚了解策略目標是非常重要的，如先前文章提，每個人都是希望自己做的事是有意義，大家不是怕辛苦，而是怕辛苦卻沒價值；同時，瞭解策略目標後，利害關係人才有可能提供更多的意見回饋，對於要達成這樣的策略目標，有沒有任何想法或需求，可能是需要更多資源 (人、時、物)，可能是覺得要加強品管，甚至是建議對組織架構做調整，只有清楚瞭解目標，才有辦法提出正確的需求。
但一般情況下，很難真的去問到所有的人，此時辨識出關鍵的利害關係人就是非常重要的一件事，找對人，可以快速獲得重要的資訊，找錯人，可能忙了半天，結果得到的訊息是錯誤的。一開始，最簡單的做法就是先看企業的組織圖，圖裏就會基本顯示各個部門的責任區分以及平常執行的業務，可以初步了解哪方面的問題要詢問哪些人，如果有不清楚的地方，就想辦法去問出來，這樣就會有一個大概的輪廓，在這之後，有一個工具可以協助記錄區分出的關鍵角色，叫ARCI責任區分矩陣，下面以商業分析這件事當個簡單的例子：
- Accountable：核准結果，這個角色只會有一個人，擁有最高的權力和義務。
- Responsible：負責執行，同一件事有可能同時有好幾個人分頭執行。
- Consult：可詢問的對象，這個對象就會更多了。
- Inform：最後結果確定了之後，要通知的人，大多是日後真正的執行者。
分析利害關係人的影響
從上面的矩陣可了解到關鍵的利害關係人有哪些，下一步就要去了解他們的需求，可以透過正式的訪談或非正式的聊天，來搜集各個利害關係人的需求，至於要選擇正式還是非正式，就要看議題的嚴肅性和對方的個性來決定了；比較重大的議題，可能就需要特別找間會議室，讓對方感受到重視的程度；而有些人在輕鬆的環境比較能給出真正的想法，甚至不同的時間點，也會得到不同的回答，因此有時候同一個利害關係人，説不定要接觸數次，才能獲得完整的需求，而如何引出需求，我覺得是商業分析中最重要也是需要花最多時間的工作，下一篇會專門來講這項工作。而對於一個專案的推動，每個人必定會有自己的想法和意見，經過幾次訪談後，有時候會發現不一定所有的人對專案都是支持的，但如果對方的職位又是很高，很難繞過他，要怎麽辦呢？可以透過權力/利益決策矩陣，來決定怎麽處理：
從上面的圖來看，若關係人位在不同的區域，可以有不同的策略：
- 高權力/高利益：位在這區的人是最重要的關係人，絕對是要重點管理，因爲專案的成敗與他們的支持、配合與否，佔了相當大的關係，所以必須詳細了解他們的需求和想法，以獲取他們的認同，如果對方不太認同，就必須想辦法去了解溝通，否則在未來可能會影響到專案的進行。
- 高權力/低利益：這區的利害關係人，代表專案對他可能沒有太大的影響，但因爲本身擁有較大的影響力，所以仍然要讓對方保持滿意，否則就很有可能在未來多出阻力。
- 低權力/高利益：這區的人，可能就是未來負責執行或是被影響最大的人，因此要持續保持溝通，讓他們知道爲什麽要做這個專案的原因，並了解他們的需求，協助他們排除疑問或困難。
- 低權力/低利益：位在這區，表示影響力不大，也不太會被影響，但隨著時間的變化，有時候關係人的位置是會轉變的，所以需持續觀察，畢竟風水輪流轉，誰也不知道未來會發生什麽事，盡量跟每個人保持良好的關係，説不定未來的某一天就能幫到自己。
取得利害關係人支持
根據上面的矩陣中，可以清楚看出不同的利害關係人要採取怎麽樣的策略，針對不同人做不同的準備，為下一步的“引出”活動打好基礎，以我的經驗來説，事前充分的準備，絕對比在引出需求當下才匆促回應來的好，準備的好，可以讓原本不太支持的人，轉為支持或至少不阻止，而準備不好，是有可能讓原本支持的人轉爲不支持的，所以絕對不要輕忽這篇文章談的利害關係人事前準備工作，每個人適用的溝通方式都不同，千萬不能一而視之，商業分析的過程能不能順利進行，跟這些事前工作佔了非常大的關係。
上面是幾個對利害關係人基本的管理方式，當然還有很多可以談，有興趣的可以去看PMP的”利害關係人管理“知識體系，裏面有更深入且完整的探討。現在，知道怎麽辨識出關鍵利害關係人了，下一篇就來談，如何引出利害關係人真正的需求。
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