前一篇談完基本辨識利害關係人的方式，這篇要談如何引出利害關係人真正的需求，這部分我覺得是整個商業分析實際執行上最難的一部分，而引出的需求正不正確，關係到分析的結果到不到位，建議要多花心思在這上面。引出的目地在於，獲得“掌握商業機會的理由”，“發生營運問題的原因”，以及足夠的功能需求，以讓專案能開發與執行。
什麽是“引出”
在一開始先解釋“引出”這兩個字的含義，很多人可能會覺得怎麽不用“搜集”就好，它的理由是，一般常用的“搜集” (Collecting or Gathering)，用於對方已經有明確的需求與想法了，只是等待被搜集或匯總而已，而“引出” (Elicitation)，用於對方尚未有明確的需求或想法，需要透過一些技巧才能協助對方講出來。實際上，很多人確實無法清楚的定義出自己的需求，尤其像是軟體開發這類無形的東西，在一開始更難清楚的定義，因此BA就需要運用一些工具或技巧，來協助利害關係人定義問題或機會。那要引出到什麽程度呢？若引出的資訊不足，必然會增加猜測，產生過多的假設，容易造成錯誤的結論；但引出太多的資訊，會造成低價值的需求太多，混淆了核心高價值的需求，這些也是敏捷管理的思維，所以不多不少，剛剛好就好，但是怎麽做到這點，就需要經驗的累積了。
常用的工具和技術
在開始引出之前，要先思考幾件事，這次要引出什麽問題？有可能在哪裏獲得這些問題的資訊？打算用什麽方式來獲得？下面介紹幾種常見的引出工具和技術，每一種都有它各自的優缺點，可以結合前一篇文章提到的利害關係人分析結果，BA就可判斷哪些人或團體，適合用什麽樣的工具和技術：
- 腦力激蕩 (Brainstorming)：是一種透過詢問多人的團體，來獲得不同想法，進而激發創新的方式，優點是短時間内可獲得比較多想法，缺點是若容易有群衆效應，大家都這麽說，我也跟著這樣說，不敢講出真正的想法，這就是BA在引出過程中要注意的地方。
- 促進工作坊 (Facilitated Workshops)：也稱需求工作坊 (Requirements Workshops)，聚集跨功能的利害關係人，甚至可包括需求提出人和解決方案團隊，來討論各項需求，優點是可以促進跨部門的溝通，讓彼此了解詳細的來龍去脈，進而達成共識，這樣產出的共識，大家在未來會比較願意買單，缺點是要召集到所有關鍵利害關係人的時間難喬，成本也可能比較高。
- 焦點團體 (Focus Groups)：邀請一些事先挑選過的利害關係人或主題專家，以得到他們對於專案預計產出的產品、服務或結果的期望和態度，優點是可以獲得對某個完成事項的意見回饋，較適用於商業產品的意見回饋，缺點是不太適用於解決營運問題的回饋。
- 雛形法 (Prototyping)：有些人，無法光凴想象來討論，這時就可以藉由將它簡單具象化，像是畫個草稿，甚至簡單做個雛形，讓對方直接看到後，或許就能激發出想法，優缺點跟焦點團體類似，較不適用於解決問題。此外，雛形法也不只適用在引出需求階段，在後續確認產出是否符合需求時，也是很常拿來使用的一種工具。
- 問卷調查 (Questionnaires and Surveys)：優點是問卷可獲得大量的回饋資訊，缺點是問卷設計的品質，與回收的結果好不好息息相關，問題設計的不好，回收的資料也無法獲得太多資訊。
- 人物誌 (Persona)：用以分析同一類型的使用者或是相關流程的工作者，方法是虛擬一個人物，將某個群體的特性放到這個虛擬人物上，藉此分析這個群體可能的需求，並為每個類型的人物設計最終的產品，這在B2C的資訊系統開發流程，非常實用。
- 訪談 (Interviews)：最常見的引出方式，通常是一對一，優點是可獲得高品質的訊息，有時可以從受訪者的肢體語言看出更多資訊，缺點是，引出的訊息品質，與主持人的經驗、技巧息息相關，如果引出能力不足，容易造成資訊太少或太多。
怎麽樣才算完成”需求引出“
需求引出的行爲，一般來説，會在“引出資訊”、“分析資訊”之間持續重復的進行，這是資訊逐步完善的過程，當引出的結果是模糊不易解讀時，就需進行更多的引出會議來獲得更多資訊；而有時分析後，會產生新的問題，可能就要再進行引出，所以這也是一個迭代的過程，但要到什麽程度才算完成引出呢？下面幾個是有足夠需求資訊的跡象：
- 分析不再產生新問題，且資訊已能描述解決方案。
- 問題仍然缺乏足夠的資訊，但評估導致的風險已可接受。
- 已達到預設的目標，或已定義出解決方案。
- 關鍵利害關係人同意了目前引出的結果。
- 已根據現有資訊完成分析模型。
- 從相同的利害關係人已無法獲得新資訊 (表示可以停止這位利害關係人的引出活動了)。
當有上述的跡象出現，表示引出活動可能到尾聲了，可以著重在分析資訊。
常見的困難與挑戰
而在引出的過程中，一定會遇到非常多的狀況，甚至難以處理，這就是BA工作的難處了，下面列了幾個常見的困難與挑戰：
- 關係人間的需求是互相衝突的：這時BA就要基於客觀的事實，來協助進行協商談判，這部分很難拿捏，尤其是新手BA，更是容易踩到別人的地雷，或是陷入組織政治風暴裏，要特別小心。
- 遇到抗拒改變的人：或許可跟對方闡述改變帶來的價值，讓對方願意改變立場。
- 利害關係人自己也不清楚想要什麽：就可利用上面提到的雛形法來協助，讓對方能更具象化需求。
- 無法接觸到直接使用產品或服務的最終使用者 (尤其是B2C)：可利用上面提到的焦點團體，找些代表群體來進行需求搜集。若真的完全無法接觸到，就利用人物誌 (Persona)來分析。
經過了需求引出的過程，最後總算獲得足夠的資訊了，接著就要對企業遇到的問題或機會開始進行評估。
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