商業分析之路（八）確認最終方案

前一篇談到，假設目前已有了許多的解決方案，那身為BA要怎麽從中建議最適合方案，並協助公司高層做出最後的決策，確認最終方案，就是這篇要談的内容。

依照商業分析的流程，這時候的解決方案内容，只會是比較初步的，只有概念、方向，沒有太深入的細節，比如：時間、成本、技術、細部需求…等，這時BA就要進行可行性評估，了解所有方案的優缺點，並進行優先度排序，讓公司高層能清楚知道各個方案的利弊，最後促成高層達成共識，做出最適合的決策。

辨識每個方案的限制、假設及風險

在進行可行性評估前，首先要知道各個解決方案的限制、假設及風險，這些都是進行可行性評估的重要參數，BA必須先了解這些，才能判斷出哪個方案是最適合的，這些内容會牽扯到許多的專業知識，必須做各項調查以及詢問專業人士。

限制 (Constraints)：所謂的限制是指，會約束解決方案的運作或技術的各種事件和狀況，可能是物理上、技術上、時間上…等。下面舉幾個例子都是限制：方案A是購買硬體，那公司的廠房空間、廠商交貨時間、現有人員是否會操作…等；方案B是導入新的資訊系統，那舊有系統的資料是否可轉移、資料格式是否相同、導入的時間…等。做任何事情一定都會有不同的限制，如果不事先了解，貿然就採用了某個方案，很容易就會導致失敗。
假設 (Assumptions)：假設是指，某個事件和狀況，在無法證明的情況下，先視爲成立、確定的。爲什麽要有假設？因爲世界上無法確定的事情太多了，如果不做任何假設的話，將無法採取任何行動，比如：發現大部分的消費者，開始轉向網絡購物的消費模式，電子商務在未來會越來越重要，假設這個結論是成立的，因此基於這個假設，公司必須要建置購物網站，以在未來的商業競爭取得優勢。當然，怎麽設定假設也是一個很吃產業知識和專案經驗的事，這就需要實作的累積，但不論如何，套句老話，任何事情都要大膽假設，小心求證，專案執行中，若發現某個假設是錯誤的，那就要立即重新評估，修正計劃。
風險 (Risks)：風險是指，知道有某個事件或狀況，但不確定會不會發生。比如：臺灣每年都會有颱風，但不確定會不會來，也不知道什麽時候會來，這就是風險。而任何事情都是預防勝於治療，針對這個風險，就要先做事前的準備，不管是風險準備金或緊急應變措施。風險的大小，也是高層在做決策時，很大的一個考量，如果能在執行專案前，就把風險降到最低，專案成功的機率就會大幅提升。

進行可行性評估 (Feasibility Assessment)

在找到最適合的解決方案前，BA必須進行可行性評估，在這個階段，有時就可直接刪除一些不符合需求的選項，比如：客戶要求在6個月内就要交貨，那自行研發的時間要9個月，就不可行了。而這時候進行的評估，除了技術、功能、時間…等的評估，只會做基本的成本評估，取得大概的成本，而不會進行完整的成本效益分析 (Cost-Benefit Analysis)，因爲一個完整的成本效益分析非常耗時，如果每個解決方案都要做的話，會花費太多時間，大部分是等最後確定要採用哪項方案後，再來執行完整成本效益分析。接下來介紹幾個常見的可行性評估：

營運可行性 (Operational Feasibility)：評估解決方案是否能在公司内實際運作，並探討所需營運資源，比如：解決方案是否適用公司目前的組織架構？對公司帶來的衝擊是什麽？面對這樣的衝擊，公司需要做什麽調整？採用此方案，長期營運需要哪些資源？
技術可行性 (Technology Feasibility)：評估解決方案的技術，是否與公司現有的技術有衝突？公司是否擁有此技術？若沒有，需要如何才能獲得這樣的技術？若有，需要強化到什麽程度？
時間可行性 (Time Feasibility)：此評估，最主要就是看是否符合商業上的時間，比如要買新設備提高產能，目標三個月内就要開始生産，廠商說要6個月才能交貨，那這個方案就無法達成了。
成本效能可行性 (Cost-Effectiveness Feasibility)：這是基本的成本評估，主要是確認方案本身，以及前置與長期營運的成本是多少？預期產生的效益是多少？公司是否有所需的資金？若沒有，要如何取得？

做了上面幾項評估之後，BA還需要考慮每個方案的執行替代方案，比如：想擁有購物網站，可能自行開發，也可外包給開發商，兩種方式都要做評估。考慮的越詳細，做出來的評估才會越準確，但就像這個我之前在商業分析的定位與重要性所講，評估不可能達到百分之百準確，但絕對比完全不做評估來得好。