前一篇講到已確定了最終的解決方案，再來就要進行完整的成本效益分析，有了精算的成本之後，就可拿來當作專案啓動的預算，這個系列文章的最後一篇，就要談如何提出完整的商業企劃，成爲啓動專案的依據。
進行成本效益分析 (Cost-Benefit Analysis)
在之前做可行性評估時，各個方案只做了初步的成本評估，是爲了節省寶貴的時間，現在已經確認最終方案後，就可針對它進行完整的分析了。一般來説，每間公司的財務部門，都有自己的財務評估方式，因爲每個產業在意的財務指標和門檻都會不一樣，詳細的做法，要去請教財務相關人員，下面舉幾個常見的財務分析指標：
- 回收期 (Pay Back Period, PBP)：指回收投資所需的時間，回收期越長，不可控的因素會越多，風險就會越大，所以PBP越小越好，有些公司的財務部門會設定，要小於多少，才能啓動專案。
- 投資報酬率 (Return On Investment, ROI)：有做投資的人，對這個指標應該不陌生，就是指投資回收的百分比，累加所有的報酬收入，除以投資成本。這個指標大多不考量長期營運時，所需要的維護成本，也不考慮通貨膨脹。對財務來説，ROI越大越好，財務部門有時也會設定ROI的門檻。
- 淨現值 (Net Present Value, NPV)：這個指標與ROI很接近，但要考慮每年的銀行利率以及預期的報酬利率，因此這個算法，是將每年報酬再乘以折現率，然後全部相加後，扣除投資成本，出來的數值大於0就是能賺錢，小於0就是賠錢，所以NPV越大越好。
- 内部報酬率 (Internal Rate of Return, IRR)：這個指標的算法跟淨現值類似，但剛好相反，NPV是假設每年的報酬利率都知道，然後乘以折現率，IRR是假設不知道報酬利率，但要得知淨現值=0時，報酬率是多少，所以IRR也是越大越好。
得知上述的財務指標後，就可知道這個解決方案在財務上是否划算，接下來，就要把之前商業分析所得到的一切需求，從商業需求轉成商業企劃。
提出完整的商業企劃書
每個公司對商業企劃書的名稱都會不同，如果是外部客戶，最常見的就是合約，合約就明訂了範疇、費用、時程、品質…等，這些就是外部客戶的需求。而内部的專案可能沒有非常正式的文件，但若有個專案的章程還是會比較好，這樣才能在執行專案時才能有個依據，並可確認專案結果是否符合當初預期。而一般的商業企劃書，會包含幾項重要的事情：
- 問題/機會：説明這個專案的啓動原因，是爲了要解決什麽問題，或是取得什麽機會，讓大家知道是爲了什麽提出這個企劃案。
- 情況敍述：説明之前商業分析所獲得的各項訊息，包含公司的長/短期目標，影響問題/機會的主要關鍵因素，以及達到目標所需能力與現有能力之間的落差，讓看企劃書的人，能掌握到這些來龍去脈與重要的訊息。
- 解決方案分析：除了最終選定的解決方案外，建議把原本其他的解決方案都放進來，把透過可行性評估獲得的優缺點，以及選擇最終方案的原因，都呈現出來，讓觀看者能清楚知道各個解決方案的利弊，以及一開始的考量點。
- 效益評估：説明解決方案預期帶來的效益，並明確定義評估的準則，讓專案執行團隊能清楚知道目標，後續也能追蹤是否有達到預期的目標。
當商業企劃完成之後，經高層做最後確認後，就可成爲啓動專案的依據了，後續由專案團隊開始準備專案的各項詳細規劃，但就像商業分析的定位與重要性所說，其實商業分析師 BA與專案經理 PM，這兩者的角色，在整個商業分析的過程中是會重疊的，尤其越接近完成商業企劃的階段，越是分不開，PM儘早參與了解前面的來龍去脈，對後續專案的規劃與執行是非常有幫助的，也因此在臺灣通常都是PM兼BA。
初步的商業分析概念，就到這篇爲止，看起來好像商業分析的行爲只到專案啓動後就沒事了？這是錯誤的，其實商業分析應該是貫穿整個專案生命周期，持續地進行，只是大多數的人都不在意了，因爲如果是對外合約，這時候已經簽訂，很難再改了，但事實上，環境是一直在變化的，就如艾森豪的一句話，“Plans are nothing, planning is everything. 計劃書一點都不重要，重要的是規劃這個動作”，絕對不是只做了一次分析規劃後就不用做了，過程中也必須持續確認是否如當初所預期規劃，然後進行調整，才能確保最後的結果是實際符合需求的。
需求分析模型
如我在傳統專案管理VS敏捷專案管理所說，現在流行所謂的敏捷式專案，而它的特點就是“擁抱變更”，每次迭代，需求都可能會變更，這也代表“需求管理”這件事更重要了，敏捷專案會失敗，很大的一個原因就是需求管理沒做好，最後做出來的產品不符合客戶期待，之後再針對“需求管理”這個議題做更多的討論，會介紹許多實用的分析模型來確認需求。
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