大部分的工廠或公司，通常都會認爲，所有的資源，不管是人或機器，因爲都固定要付出成本，那當然要追求100%的使用率(稼動率)，單位產出應該就會更高，這種概念基本上沒有錯，但要成立的前提，是所有流程節點的產出速度是相同的，也就是沒有所謂的瓶頸點。但現實上，不可能所有節點的速度都一樣，一定會有所謂的瓶頸點，而對瓶頸點來説，使用率要越高越好沒錯，但其它非瓶頸點的資源使用率如果過高，反而會造成最終產出時間降低，怎麽說呢？來看下面這張圖。
橫軸是資源的使用率，縱軸是工作等待長度，它的公式是資源使用率/資源空閒率，這是什麽意思呢？先假設每個工作的優先程度是一樣重要的，當某個資源，它的使用率是50%，也就是空閒率是50% (100%-50%)，當有一個新工作進到流程裏時，因爲它有50%的時間在忙其他工作，要等它把手頭上的工作完成了，才有空接新的工作，所以工作等待長度為 50%/50%=1，把它當作一個等待的長度單位 (1分鐘 or 1小時 or 1天)，那當資源的使用率達到90%時，工作等待長度將變成 90%/10%=9，表示當一個資源使用率達到90%，若有新的工作進來時，要先把前面90%的工作完成，才能做新的，因此等待的時間會是使用率50%的9倍，使用率越接近100%，等待的時間是越趨近於無窮大。而如果一個工作流程要經過5個節點 (人員或站台)，若每個節點資源的使用率都是90%的話，那等待的時間會是使用率50%的 9x9x9x9x9=45倍，流程經過的節點愈多，等待的時間越長。
這樣會產生什麽樣的結果？如果在工廠裏，就會看到越來越多的半成品 (WIP, works in process)堆在瓶頸點前等待處理，而如果是在軟體開發，同樣會看到越來越多待辦工作 WIP卡在瓶頸點，最終完成的速度，還是被瓶頸點的處理速度綁死。所以這也是爲什麽限制理論TOC一直強調，先讓瓶頸點的利用率達到最高，然後其它非瓶頸點的資源都要來配合瓶頸點，不要刻意追求百分百使用率，就算放在那邊讓它有閒置時間也沒關係 ，否則積了一堆半成品或待辦事項，以有效生産throughput的角度來看，這些未完成的代辦工作WIP，是不能算進收入的，通通都是浪費資源而已，有些會計準則會把這些未完成品算作資產，這就看各個公司怎麽去判定了。
因此，最後還是要重復一下限制理論的核心概念：
- 找出系統的瓶頸 (限制因素，整體效能的上限)
- 決定如何利用瓶頸 (充分利用瓶頸資源)
- 根據上面的決定，讓其他流程來配合瓶頸 (一切以瓶頸為出發)
- 提高瓶頸的能力 (整體效能提高)
- 回到步驟一，重新檢視新的瓶頸
所以任何管理，要提升效率，都是要不斷的提升瓶頸點的能力，但要注意，
瓶頸點是會移動的
當提升了瓶頸點A的能力，在整個流程裏面，它可能就不是瓶頸點了，出現了新的瓶頸點B，以此類推，最後使每個節點的產出速度都差不多時，這時候會發現，所有的節點自然而然地，使用率都會將近百分之百了。
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