原文首發於“專案經理雜誌”2018年10月號
尋找方向，評估投資效益
任何企業在發展時，一定會遇到投資需求的考量，不管是投資設備、技術或人員，想擴大規模，勢必就得投入更多地資源，但到底該投資什麽？投資的效益會是如何？這些絕對是公司最關切的議題，本篇就實際舉一個案例：某金屬加工公司正評估進行一項重大的設備投資，以在未來拿到對產品規格要求更高的合約，身為公司的商業分析師，如何運用各式工具，來評估投資方向以及投資效益，就是這篇要談的。
内外兼收，辨識核心需求
如何做出正確的決策，關鍵在於“對現況資訊的掌握程度”，資訊越充足且正確，越能做出正確的決策，因此第一步要先獲得關於這個問題的詳細資訊，通常來説，從利害關係人身上取得資訊是最快的，可製作ARCI責任區分矩陣，來區分利害關係人權責，辨識出對這個投資案的影響，接著用訪談法，來詢問關係人，比如詢問老闆，了解公司未來的策略目標；詢問廠長，了解目前廠内設備的能力和產能上限；詢問現場人員，在實際操作上，原有設備的功能有哪些不足，需要提升的地方，搜集完整的功能需求；詢問財務主管以了解公司目前的資金狀況，短期内有沒有可能做重大投資。而在訪談過程中，使用一些肇因分析的工具：魚骨圖、流程圖……等，來協助找到根本需求，因爲大多數的人，很難在一開始就能明確講出需求。
完成内部需求搜集後，了解公司在未來營運上的需求，現場功能上的需求，以及目前公司本身的現況，接著需取得外部資訊，以開頭的案例來説，可搜尋市面上相關設備的資料，要達到這個案子的規格，需要什麽樣的設備？而產業趨勢目前是往什麽方向發展，未來會需要什麽樣的設備…等，將這些資訊組合後，使用柏拉圖分析或趨勢分析，來結構化資訊，這樣才能更清楚看出外部環境的資訊。
量身打造，設定策略目標
擁有了足夠多的内外部資訊後，接下來利用幾種策略工具分析：SWOT分析、波特五力分析、波特的四種競爭策略、波特的價值鏈分析，上面這幾種工具都很實用，但分析的結果正不正確，關鍵在於資訊正不正確、夠不夠多，輸入錯誤的資訊，出來的結果就是錯的，而太少的資訊，也將導致分析不夠全面。當分析出來後，對公司在市場上的優勢、劣勢、機會以及威脅，會有一個更清楚地認知，這就能協助更好的做出決策。以本文的案例來説，經過内外部評估後，可以有兩種發展方向：走高營收，大量生産、降低成本，規模領先策略；或是走高盈利，提供高品質、高單價，技術領先策略。不同的發展方向，投資策略就會不同，假設最後老闆說：”公司要走高端路線“，這時就知道策略目標是技術領先，所以中低階的設備就可以不用考慮了，專注在高階的設備。
案例中同時也提到未來有個新案子，這個案子所需的設備能力是比現有設備要高的，需要買高階的設備，而這符合公司的策略目標，所以可以同時執行，否則若公司選擇規模領先策略，那這個案子可能就不適合接了，因爲與公司未來發展目標不符合，會分散資源。
萬中選一，提出建議方案
現在策略目標確定了，接著需做各種可行性評估，考慮的層面必須更廣，比如是只買剛好符合需求的設備就好，還是要考慮未來趨勢的需求？要用租賃代替買新品嗎？買了新設備，對整個生産流程造成的影響？目前的技術人員有能力操作新設備嗎？設備的交期，符合新案子的時程嗎？能提供設備的廠商有很多家，哪一家提供的整體價值是最適合公司的？控制軟體只要套裝的，還是要客制化？以及有哪些限制、風險，這些全部要考量。可行性評估大致分成下面幾類：營運的可行性、技術的可行性、時間的可行性、成本效能可行性以及其他評量因素。
分析完後，最後可能會產生好幾種方案，但要從中建議一項，並提出最建議這個選項的原因，而要怎麽判別哪一個方案是最適合的，就可以用加權排序來決定，接著對建議方案做更完整的成本效益分析，畢竟是投資案，所以老闆一定會在意投資報酬率、回收期……等財務指標，而要整理出這些指標是很花時間的，所以不用全部的方案都做，只要針對建議方案去做就好。
以終為始，完成商業企劃
當建議的方案，獲得公司同意後，就可依此去發展完整的企劃書，包含最終預算多少、如何進行採購、如何安裝設備、如何教育訓練、被影響到的產線要怎麽調整、安裝之後的維護保養……等，寫得越完整，實際執行時，就越不容易出錯，同時，日後也需持續追蹤投資的效益，是否有符合當初的評估，如果不符合，是哪裏沒考慮到，這樣才能持續提升公司的決策能力。
一個好的商業分析師，除了懂分析手法外，產業知識以及專案經驗也是非常重要的，三者是相輔相成，若其中一個環節特別弱，那做出來的商業分析，也會容易發生疏漏，因此學了商業分析只是開始而已，後續還要持續累積知識與經驗。
延伸閲讀
Benson的跨域商業人生 